Company DoctorsZ kim pracujemyFundusze Private Equity

Fundusze Private Equity

Zapewniamy unikalną ekspertyzę na każdym etapie cyklu inwestycyjnego w celu maksymalizacji wartości oraz stopy zwrotu.

Począwszy od przeglądu operacyjnego przed nabyciem firmy, pozwalającego podjąć właściwe decyzje inwestycyjne poprzez pomoc spółkom portfelowym w wejściu na ścieżkę przyspieszonego wzrostu, aż po tworzenie  z nich europejskich lub światowych championów.

A kiedy sprawy nie idą tak jak powinny, wyciągając firmy z kryzysu do biznesu.

Przegląd operacyjny przed nabyciem firmy

Twój ból:

  • Jak zmniejszyć asymetrię informacji pomiędzy sprzedającym a nami, kupującymi?
  • Jak uniknąć przykrych niespodzianek (przysłowiowych „trupów w szafie”) po nabyciu firmy?
  • Jak oszacować wartość, jaką można wykreować w krótkim czasie po transakcji?

Nasza terapia:

  • Weryfikacja potencjału do realizacji planów w kontekście posiadanych przez spółkę zasobów (w tym kadry managerskiej).
  • Wskazanie krytycznych obszarów do zaopiekowania w ciągu pierwszych 100 dni po transakcji.
  • Oszacowanie zdolności do generowania powtarzalnej EBITDA.
Zwycięska strategia rozwoju

Twój ból:

  • Spółka porusza się jeszcze siłą rozpędu, ale tej energii nie starczy w nieskończoność. Zarząd jest tak zajęty bieżącymi wyzwaniami, że nie znajduje czasu by wypracować strategię rozwoju firmy.
  • Nasza teza inwestycyjna nie do końca się sprawdziła. Trzeba wymyślić tę spółkę na nowo, lecz zarządowi brakuje pomysłów.
  • Realizacja dotychczasowej strategii nie generuje wartości jaką obiecaliśmy inwestorom. Jesteśmy przekonani, że w spółce drzemią niewykorzystane rezerwy do poprawy wyników finansowych.

Nasza terapia:

  • Wskazanie pól bitwy, na jakich przebiegać będą zmagania z konkurencją, a które to bitwy trzeba wygrać.
  • Opracowanie nowego pomysłu na biznes, na bazie jego dotychczasowego DNA i zwycięskich składników kultury firmowej.
  • Opracowanie nowej, adresującej wyzwania branży i unikalej strategii dopasowanej do możliwości organizacji.
Zwycięska strategia lokalnego rozwoju

Twój ból:

  • W naszej tezie inwestycyjnej założyliśmy znaczący wzrost poprzez ekspansję geograficzną. Zarząd naszej spółki dobrze czuje się i porusza po rodzimym rynku, jednak nie ma koncepcji jak skutecznie ruszyć na zagranicę.
  • Nie znamy rynku na który chcemy wejść, graczy, regulacji ani przewag konkurencyjnych, niezbędnych, aby odnieść na nim sukces. A chcemy zminimalizować ryzyko porażki. Już kiedyś odbiliśmy się przy podobnej próbie.
  • Zarząd naszej spółki ma niby dobry pomysł na ekspansję, ale nie do końca radzi sobie z dobrą egzekucją. Chcemy zminimaliwoać ryzyko niepowodzenia i utopionych kosztów.

Nasza terapia:

  • Analiza potencjalnych rynków i kanałów wraz z rekomendacją wyboru docelowego oraz odpowiedniego modelu wejścia na wybrany rynek, segment, kanał.
  • Analiza specyfiki, uwarunkowań i otoczenia bizesowego, a następnie dostosowanie strategii lokalnej specyfiki.
  • Wsparcie rozwoju biznesu na nowym rynku, z przejęciem roli tymczasowego Business Development Managera włącznie.
Przegląd operacyjny firmy

Twój ból:

  • Widzieliśmy potencjał na wzrost wartości kupujac tę spółkę, ale póki co zarząd nie potrafi go do końca uwolnić. Nie dowozi nawet bazowego scenariusza.
  • Benchmarki z konkurentami pokazują potencjał poprawy w wielu obszarach działalności.
  • Spółka nie generuje gotówki jaką powina. Czasem odnosimy wrażenie, jakby nie wiedziała, że ma bilans i cashflow.

Nasza terapia:

  • Identyfikacja wewnętrznych blokad oraz sposobu ich pokonania wraz z drzemiącym potencjałem.
  • Określenie przyczyn odstawania od konkurencji oraz sposobu na eliminację bądź zmiejszenie stopnia odstawania.
  • Przegląd poszczególnych pozycji przepływów finansowych oraz bilansu pod kątem możliwości uwolnienia gotówki i wprowadzenia procesów kontrolnych nad jej wydawaniem.
Wzmacniacz doskonałości operacyjnej

Twój ból:

  • Jedną z naszych tez inwestycyjnych było podniesienie efektywności operacyjnej. Jesteśmy rok od inwestycji, a nawet nie mamy wiarygodnych wskaźników prezentujących faktyczny obraz spółki.
  • Benchmarki z konkurentami pokazują nam znaczny potencjał do poprawy wyników. Zarząd skoncentrował się na rozwoju sprzedaży i nie ma już głowy, by zająć się optymalizacją procesów.
  • Spółka od zawsze była skoncentrowana na wzroście. Procesy operacyjne ani funkcje wsparcia nie nadążały za rozwojem. Brakuje wewnętrznych kompetencji, aby określić i wykorzystać potencjał drzemiący w tych obszarach.

Nasza terapia:

  • Określenie i wdrożenie istotnych z punktu widzenia efektywności procesów oraz KPIs monitorujących obszary kluczowe z punktu widzenia budowania wartości.
  • Objęcie tymczasowej roli COO, bądź wdrożenie shadowingu managerów w celu koncentracji na działaniach eliminujących wszelkie marnotrawstwo i trwale wzmacniających kompetencje, aby finalnie skokowo poprawić efektywność.
  • Objęcie tymczasowej roli COO, aby skutecznie egzekwować osiąganie celów efektywnościowych i przyspieszyć uwalniania wartości.
Integracja po akwizycji

Twój ból:

  • Upływa czas od akwizycji, a my wciąż mamy niewykorzystane potencjalne synergie, jakie były jedną z intencji stojących za tym przejęciem.
  • Różnice kulturowe pomiędzy firmami są tak duże, że spowalniają bądź nawet blokują zmiany i łączenie obszarów w obu firmach.
  • Zarząd nie ma doświadczenia w fuzjach, a nie da się w prosty sposób zaimportować do połączonego organizmu ani strategii, ani modus operandi z przejmowanej firmy.

Nasza terapia:

  • Przygotowanie z wyprzedzeniem planu integracji na pierwsze 100 dni po akwizycji, celującego w szybkie rezultaty.
  • Reset połączonych organizacji i integracja wokół nowej wizji.
  • Przejęcie roli managera okresowego do spraw integracji.
Przygotowanie firmy do sprzedaży

Twój ból:

  • Będziemy szykować się do exitu. Bez wdrożenia kilku rozwiązań na ostatniej prostej nie uzyskamy atrakcyjnego mnożnika, a co gorsza obniżamy prawdopodobieństwo zakończenia procesu sukcesem.
  • W spółce wciąż drzemią ryzyka, które mogą utrunić lub zaprzepaścić proces jej sprzedaży.
  • Obawiamy się o stabilność zespołu i odejścia jakie mogą mieć miejsce podczas sprzedaży firmy. Ludzie boją się czy zachowają swoje miejsca pracy. Jako pierwsi odchodzą najlepsi, wysyłając negatywny sygnał do reszty organizacji.

Nasza terapia:

  • Identyfikacja obszarów do optymalizacji i opracowanie planu zmian na ostatniej prostej.
  • Diagnoza stanu wyjściowego i eliminacja zagrożeń stanowiących potencjalny „deal-breaker”.
  • Opracowanie strategii komunikacji wewnętrznej oraz planu retencji kluczowych pracowników.
Zarządzanie kryzysowe

Twój ból:

  • Mamy zarząd, który sprawdził się w dobrych czasach. Nie miał niestety wcześniej do czynienia z prawdziwym kryzysem, który go zaskoczył. Szukamy dla niego wsparcia.
  • Mamy obawy, że kryzys nam się rozleje i zablokuje aktywność w co najmniej kilku obszarach. Przydałby się niezależny ogląd sytuacji.
  • Doszło w naszej spółce do kilku pożarów na raz. Nie ma możliwości ugasić je wszystkich bez wsparcia i zwiększenia zasobów. Tym bardziej, że dochodzi jeszcze potrzeba właściwej komunikacji z istotnymi interesariuszami.

Nasza terapia:

  • Szybka diagnoza sytuacji i identyfikacja sposobu na zatrzymanie zniszczeń.
  • Natychmiastowe powołanie sztabu kryzysowego z: oceną ryzyka, identyfikacją zasobów, opracowaniem plan działań i opcjonalnym objęciem roli managera kryzysowego.
  • Opracowanie i wdrożenie planu antykryzysowego, uwzględniającego politykę informacyjną.
Opracowanie programu naprawczego

Twój ból:

  • Nie dowozimy zwrotów obiecanych inwestorom na tej spółce. Bez znaczącej poprawy wyników nie zrealizujemy nawet scenariusza bazowego do exitu.
  • Spółka złamała lub za chwilę złamie kowenanty bankowe. Jeśli nie zainterweniujemy, to będziemy mieć większy kłopot.
  • Spółka nie dowozi wyników. Sam zarząd sobie nie poradzi z odwróceniem erozji zysków.

Nasza terapia:

  • Identyfikacja nisko wiszących owoców.
  • Uwiarygodnienie możliwości naprawy poprzez przejęcie roli mediatora z bankami.
  • Opracowanie wraz z zespołem zarządzającym realistycznego programu naprawczego.
Wdrożenie programu naprawczego

Twój ból:

  • Mamy dobry zarząd na czas wzrostu. Obecna sytuacja stanowi dla niego wyzwanie. Sam może sobie nie poradzić.
  • Wdrażanie programu naprawczego idzie wolniej niż planowaliśmy. Przegrywamy walkę z czasem.
  • Zarząd nie chce pobrudzić sobie rąk niepopularnymi działaniami.

Nasza terapia:

  • Wdrożenie programu naprawczego w oparciu o sprawdzoną metodologię.
  • Poprowadzenie biura restrukturyzacji lub wybranych inicjatyw, w celu przejęcia kontroli nad sytuacją i przyspieszenia wdrażania planu.
  • Objęcie roli tymczasowego managera ds. restrukturyzacji w celu przeprowadzenia niepopularnych zmian.

Poznaj inną perspektywę

Przedsiębiorcy
Duże firmy i korporacje
Sieci handlowe
Firmy doradcze
Banki
Obligatariusze