Wielu właścicieli woli zbankrutować, niż przyznać się do błędu Rozmowa ze Sławomirem Nitkiem, współzałożycielem i partnerem współzarządzającym Company Doctors

Czy decyzje podejmowane z opóźnieniem mogą pogrążyć firmę? Dlaczego brak umiejętności „oduczania się” staje się dziś poważną barierą rozwoju? I czemu szczerość w relacji doradca–zarząd to nie wartość dodana, a konieczność? Rozmowa z Sławomirem Nitkiem, współzałożycielem i Partnerem Współzarządzającym Company Doctors.

Marcin Dybuk: Jak Pana doświadczenie jako prezesa i menedżera wpływa na sposób, w jaki dziś wspiera Pan firmy?

Sławomir Nitek: Miałem szczęście pracować w różnych organizacjach i na różnych poziomach zarządzania – od firm doradczych, przez bank, po sieci handlowe. Pełniłem funkcje od konsultanta i szefa HR, przez dyrektora operacyjnego, po zarządzającego firmą czy regionem kilku krajów.

Często słyszę, że taki miks HR-owo-operacyjno-strategiczny jest rzadko spotykany. Zarządzałem biznesami w bardzo dynamicznym, konkurencyjnym i nasyconym środowisku – tzw. „czerwonym oceanie”, jakim jest handel detaliczny.

To połączenie doświadczeń pozwala mi dziś lepiej rozumieć wyzwania, z jakimi mierzą się zarządzający na różnych poziomach. Dość naturalnie przychodzi mi zmiana „kapeluszy” i wchodzenie w różne role zarządcze. Znam z autopsji, czym jest niepewność, presja czasu, konieczność podejmowania decyzji w warunkach ryzyka i szybkiego przestawiania sposobu myślenia. I tym właśnie staram się dziś dzielić.

Z jakimi najczęściej wyzwaniami mierzą się dziś średnie i duże firmy przemysłowe czy logistyczne?

Jednym z największych wyzwań jest brak myślenia predykcyjnego. Zbyt wiele czasu i energii firmy poświęcają analizie danych historycznych: co się wydarzyło? Jak do tego doszło? Jakie będą konsekwencje? No i – jak to wszystko wyjaśnić właścicielowi?

Niestety, takie podejście prowadzi do ignorowania sygnałów z otoczenia, przyjmowania „strategii na przeczekanie” i zbyt późnego wprowadzania zmian. W efekcie budzimy się z ręką – wiadomo gdzie – z nadmiernym zadłużeniem i utratą płynności.

Jeden z moich szefów mawiał: „Reflect on history and fix the future” – czyli: wyciągnij wnioski z przeszłości i zajmij się przyszłością. Interesowało go bardziej, jaki mam plan na jutro, niż jak tłumaczę się z wczoraj.

Wśród innych problemów dodałbym brak zwinności w obliczu anomalii, słabe zarządzanie kosztami i trudności z pozyskaniem oraz utrzymaniem wysoko wykwalifikowanej kadry – co szczególnie widzę z perspektywy HR-owca.

No i nie sposób nie wspomnieć o konieczności nadążania za technologią – zwłaszcza w kontekście rozwoju sztucznej inteligencji.

Co według Pana najczęściej przeszkadza właścicielom i zarządom w skutecznym wdrażaniu zmian?

Brak wyczucia „momentum” – czyli tego właściwego momentu, kiedy trzeba działać, bo nadchodzi tornado konkurencji, która robi to samo co my, tylko szybciej, lepiej i taniej. Zatrzymuje ich myślenie: „do tej pory było dobrze”.

Blokuje ich też niechęć do zmierzenia się z konsekwencjami trudnych decyzji. Często pojawia się opór pracowników – wynikający z braku odpowiedniej komunikacji procesu zmian.

Jednym z najtrudniejszych wyzwań jest zmiana przyzwyczajeń: „zawsze tak robiliśmy i działało”. Tymczasem dziś ważniejsze od tego, jak szybko się uczysz, jest to, jak szybko potrafisz się oduczać starych schematów.

Warto też wspomnieć o czymś, co często blokuje zmiany – arogancji, czyli przekonaniu o własnej nieomylności. To zjawisko wciąż zbyt częste.

Jak wygląda typowy proces współpracy z Company Doctors – od pierwszego kontaktu po wdrożenie?

Jesteśmy „lekarzami firm” – ratujemy je, pomagamy im odzyskać siłę i ocalamy marzenia ich właścicieli. A jak działa dobry lekarz? Zaczyna od rozmowy i dobrej diagnozy.

Więc najpierw słuchamy. Rozmawiamy z klientem o jego bólach – gdzie mogą pojawić się turbulencje, które zagrożą kondycji firmy. Dzielimy się swoimi doświadczeniami, opowiadamy historie, przez które sami przeszliśmy. Pokazujemy: rozumiemy twój ból, bo sami coś podobnego przeżyliśmy.

Potem wspólnie zastanawiamy się nad możliwą terapią. Szukamy konkretnych rozwiązań i skupiamy się na rezultatach. Nasze hasło „Just results.” to nie pusty slogan – to zobowiązanie.

Czy zdarza się, że firmy zgłaszają się za późno? Jakie sygnały ostrzegawcze powinny ich wcześniej zaniepokoić?

Zdarza się – i to niestety często. Przykład z ostatnich tygodni: potencjalny klient przyznał, że zaprosił nas półtora roku za późno. Gdyby zareagował wcześniej, byłaby jeszcze szansa na uratowanie firmy, renegocjację zadłużenia i odzyskanie płynności.

Gdy reakcja przychodzi zbyt późno, firma zmuszona jest działać pod presją wierzycieli, a decyzje są często intuicyjne i desperackie.

Co powinno zaniepokoić? Spowolnienie wzrostu, spadek przychodów, wzrost kosztów, pojawienie się nieoczekiwanych konkurentów, nieskuteczne fuzje, odpływ kluczowych pracowników i klientów. Gdy choćby jeden z tych sygnałów pojawia się na horyzoncie, warto włączyć żółte światło.

Jak pogodzić intensywne tempo działania z odpowiedzialnym podejmowaniem decyzji?

Dziś intensywność to norma. Decyzje zapadają pod presją – czasu, wyniku, kryzysu. Część z nich okazuje się nietrafiona. Ale lepsza decyzja podjęta niż odwlekana w nieskończoność.

Problem w tym, że w szybkim tempie brakuje przestrzeni na rzetelną analizę danych, uwarunkowań i konsekwencji.

Tu może pomóc mądre wykorzystanie AI oraz odpowiedzialne delegowanie. Niestety, wiele firm – szczególnie właścicielskich – kumuluje decyzyjność w jednej osobie, co spowalnia reakcje i ogranicza skalowalność.

Co rozumie Pan przez „firmę, którą trzeba uzdrowić”? Jak wygląda ten proces w praktyce?

Jeśli firma przestaje działać tak, jak powinna – to znak, że czas odwiedzić lekarza. Bo profilaktyka zawsze kosztuje mniej niż leczenie.

Czasem okazuje się, że jesteśmy na złej trajektorii: ucieka nam gotówka, konkurencja wypiera nas z rynku, a zespół nie wie, jak przeskalować biznes.

Uzdrawianie firmy to proces złożony i zależny od jej kondycji. Na początek identyfikujemy nisko wiszące owoce – szybkie zmiany, które przynoszą konkretne efekty. Potem przychodzi czas na głębszą pracę: przegląd modelu biznesowego, oferty, sprzedaży, operacji i technologii.

Działamy zespołowo – organizujemy „konsylia”, dzielimy się doświadczeniem i wspólnie z klientem ustalamy priorytety. Celem jest trwała poprawa kondycji „pacjenta” – firmy.

Czy zdarza się, że trzeba klientowi powiedzieć coś bardzo trudnego? Jak budujecie zaufanie w takich sytuacjach?

Zdarza się bardzo często. Jedną z naszych kluczowych wartości jest szczerość – rozumiana jako wyraz szacunku i troski o przyszłość klienta.

Nie mamy oporów, by mówić prawdę – nawet gdy bywa ona nieprzyjemna. Rozumiemy emocje, jakie jej towarzyszą, ale wiemy, że emocje przemijają, a fakty pozostają.

Jako zewnętrzni doradcy nie jesteśmy uwikłani w wewnętrzne gry polityczne. Mówimy to, co trzeba – nie to, co wypada.

Unikanie napięć rzadko prowadzi do trwałych rezultatów. Czasem trzeba wywołać konflikt, by pobudzić refleksję i zmusić do działania. Nie musi być miło – musi być prawdziwie. A z prawdy rodzi się zaufanie.

Rozmawiał: Marcin Dybuk