Jak wyróżniać się w “czerwonym oceanie” i tworzyć unikalne doświadczenia zakupowe – Netto Polska

Netto od samego początku opierało koncept dyskontowych sklepów spożywczych na prostocie: limitowany wybór asortymentu, niewielka powierzchnia hali sprzedażowej, lokalizacja blisko miejsca zamieszkania, starannie dobrany asortyment pod kątem codziennych, podstawowych potrzeb, a przede wszystkim niskie ceny i niskie koszty prowadzenia. Sieć odnotowywała stabilny wzrost sprzedaży porównywalnej (tzw. ‘like-for-like’) na poziomie ok. 10% rocznie.

Po dziesięciu latach obecności na rynku polskim firma osiągnęła szereg zakładanych celów, w tym: udział w rynku dyskontów, średnioroczny wzrost sprzedaży realizowany przez rozwój organiczny na poziomie 20%, stabilny wzrost rentowności sprzedaży, tempo rozwoju na poziomie 10-15 otwarć nowych sklepów rocznie. W otoczeniu konkurencyjnym wspomniany okres charakteryzował się bardzo dynamiczną i agresywną ekspansją Biedronki oraz Lidla.

W celu zbudowania przewagi konkurencyjnej na bardzo perspektywicznym rynku, zdefiniowano nową strategię. W międzyczasie skupiono się na zerwaniu kilku operacyjnych nisko wiszących owoców , pozwalających na wyróżnianie się od agresywnej konkurencji: utrzymaniu wysokiego standardu sklepu (czystość, poziom dostępności asortymentu, jakość obsługi), rozwoju wysokiej jakości marek własnych, wprowadzeniem kategorii „półka zdrowia” z produktami bio i eko, podniesieniu produktywności w sklepach oraz wprowadzeniu akceptacji płatności kartami (w tamtym czasie żadna sieć dyskontowa nie akceptowała tej formy płatności ze względu na wysokie marże operatorów).

Nowa 5-letnia strategia opierała się na następujących założeniach:

• zwiększyć tempo rozwoju do 60 nowych sklepów rocznie;
• zwiększyć udział w sektorze handlu dyskontowego;
• zwiększyć udział marki własnej w ofercie asortymentowej;
• zwiększyć rentowność sprzedaży;
• utrzymać pozycję lidera cenowego w kategoriach produktów codziennej potrzeby;
• uruchamiać nowe placówki wyłącznie w lokalizacjach gwarantujących wysokie obroty nowych sklepów od początku ich funkcjonowania, skracając czas dochodzenia do rentowności.

Nową strategię przełożono na konkretne działania operacyjne:

• szczegółowa segmentacja klientów i dostosowanie oferty asortymentowej do poszczególnych grup klientów;
• zmodyfikowana polityka współpracy z dostawcami, prowadząca do optymalizacji cen zakupu i zwiększania marży;
• monitorowanie cen konkurencji w zakresie koszyka podstawowych produktów codziennej potrzeby;
• dynamiczny rozwój marki własnej w kategoriach: nabiał, napoje, kosmetyki oraz chemia gospodarcza;
• selektywna polityka asortymentowa pod kątem preferencji klientów i wycofywanie produktów nie przynoszących oczekiwanych efektów sprzedażowych;
• akceleracja rozwoju sieci sklepów na nowych terytoriach, tj. na wschód od linii Wisły;
• aktywne poszukiwanie potencjalnych akwizycji.

W omawianym okresie liczba sklepów zwiększyła się z 65 do 365 na terenie całego kraju.