Październik to miesiąc oszczędzania

Jesień to dla większości zarządów okres budżetowania na kolejny rok.

Spotkałem się z dwoma skrajnymi postawami. Albo się budżetowanie lubi albo nienawidzi.

Nie jest to łatwy okres. Równolegle z bieżącym prowadzeniem spraw firmy trzeba przeprowadzić swoistą introspekcję. Co nam w bieżącym roku wychodzi, jakie założenia się sprawdziły, z czym mamy wyzwanie i jaki budżet zaproponować właścicielom (szefom, radzie nadzorczej) na kolejny rok?  Na ile budżet, z propozycją którego przyjdę zostanie przyjęty, a może uznany za mało ambitny lub wręcz przeciwnie – naiwny?

To moment na zastanowienie się nad własną wiarygodnością jako managera. Odpowiedzi na pytania:

• Ile budżetów w ostatnich pięciu latach dowiozłeś/-aś na poziomie przychodów?
• Ile na poziomie zysku operacyjnego (EBIT)?
• A ile na poziomie wyniku netto?

W ilu przypadkach mogłeś/-aś wypiąć pierś do medali i podsunąć skarbonkę do wypłaty premii, a w ilu musiałeś/-aś gęsto tłumaczyć się z przyczyn niedostarczenia obiecanych wyników?

Czy nie było przypadkiem tak, że prawie co roku były jakieś „przejściowe/chwilowe”, którymi tłumaczyłeś/-aś się z niedowiezienia wyniku? Najpierw COVID, potem wojna za wschodnią granicą, zerwane łańcuchy dostaw, wyskok cen energii, galopująca inflacja, szybko rosnące pensje. W każdym okresie dało się znaleźć jakiś czynnik zewnętrzny uniemożliwiający realizację budżetu. Budżetu, który wcześniej zadeklarowałeś/-aś właścicielom jako twój.

Dla wielu firm przygotowanie budżetów na 2026 rok będzie prawdziwym wyzwaniem. Otoczenie biznesowe, pomimo zapowiedzi ekonomistów, nie jest sprzyjające. Wysoka niepewność w światowym handlu oraz fluktuacje cen energii i surowców utrzymują się.

Mamy końcówkę 2025 roku. Po kilku słabszych latach właściciele firm i rady nadzorcze zmęczone są już słuchaniem historii o wpływie zewnętrznych czynników. Oczekują od dzisiejszych managerów wzięcia jeszcze większej odpowiedzialności za rozwój ich firm w bezsprzecznie niełatwym otoczeniu. Takich, którzy zdobędą się na odwagę poszukiwania niesztampowych sposobów na wzrost sprzedaży oraz podniesienie efektywności, zdolnych do bardziej zdecydowanych działań, w tym cięcia kosztów.

Marzą, by skrócić czas poświęcany na wysłuchiwania wyjaśnień, dlaczego nie udało się zrealizować planów, na dyskusję co jeszcze zarząd może i zamierza zrobić, aby osiągać, a nawet przekraczać plany POMIMO wysokiej zmienności otoczenia.

Ten proces budżetowy to prawdziwy test: odpowiedzialności, dojrzałości biznesowej, elastyczności oraz kreatywności w kształtowaniu nowych modeli biznesowych, wchodzenia w nowe kanały sprzedażowe a także, większej determinacji w cięciu kosztów i zwiększaniu efektywności procesów biznesowych.

Dowożenie wyników leży w interesie:

• właścicieli – zaryzykowali swój kapitał i mają prawo do zysków;
• zarządów – gdyż często na realizacji budżetu oparte są ich premie;
• banków – bo zbyt niskie wyniki oznaczają ryzyko złamania kowenantów i usztywnienie się podmiotów finansujących;
• pracowników – bo oni także chcieliby otrzymywać premie.

A jak to wygląda w Twojej firmie?

a) Generujesz sukcesywnie coraz to wyższe zyski nie bacząc na negatywne czynniki rynkowe?

b) Pomimo wysiłków nie dowozisz zysków, tłumacząc się przed właścicielami negatywnym wpływem otoczenia?

c) Wyniki są tak mocno poniżej oczekiwań, że obawiasz się o swoją pozycję oraz czy nie połamiesz warunków z umów kredytowych?

Kiedy obecnie biznes funkcjonuje w dość niesprzyjającym otoczeniu, dobrze mieć wartościowego sparring-partnera, który naprowadzi na rozwiązania dotychczas mniej znane lub budzące więcej obaw.