Cztery główne fazy programu naprawczego

Na ogół, z uwagi na presję czasową opracowanie programu naprawczego przebiega równolegle ze stabilizacją sytuacji w firmie. Działania zmierzające do uspokojenia kadry, powstrzymania wyciekającej z firmy gotówki, natychmiastowego zarządzania relacją z instytucjami finansującymi, nie mogą czekać zanim szczegółowy plan zostanie ukończony.

Program jest dopracowywany w ramach wdrożenia i ulega dostosowywaniu do bieżącej sytuacji.

Faza 1 – Stabilizacja firmy

Zatamowanie „krwawienia” i utraty gotówki. Organizacja będzie potrzebować paliwa do zasilenia trwałej transformacji modelu biznesowego.

Faza 2 – Diagnoza źródłowych przyczyn kryzysu

Dotarcie do rdzennych przyczyn trudności. Dopiero prawidłowa ich identyfikacja i zaadresowanie, daje szansę na trwałą transformację firmy w kierunku ponadprzeciętnych zysków.

Może przebiegać równolegle z Fazą 1 (tj. stabilizacją firmy).

Faza 3 – Opracowanie programu naprawczego/restrukturyzacyjnego

Mając zdiagnozowane źródłowe przyczyny kryzysu można przystąpić do opracowania programu naprawczego. Trwałą zmianę drogi, po jakiej porusza się biznes da się osiągnąć jedynie po ich wyeliminowaniu.

Faza 4 – Skuteczne wdrożenie programu naprawczego

Nawet najlepszy program naprawczy nie pomoże, jeśli nie zostanie skutecznie wdrożony. Prawdopodobieństwo sukcesu podnieść może wsparcie doświadczonego doradcy restrukturyzacyjnego.

W kontekście powyższych objawów można czekać z nadzieją, iż sytuacja ulegnie samoczynnej poprawie (co rzadko ma miejsce), bądź podejść aktywnie i opracować, a następnie wdrożyć skuteczny program naprawczy.

Główne wyzwania podczas opracowania programu naprawczego:

• odwlekanie decyzji z podjęciem działań (długi okres uświadomienia sobie, że mamy problem), a w konsekwencji konieczność zastosowania drastyczniejszych środków, niż gdyby rozpocząć „terapię” wcześniej;
• pogodzenie opracowania programu z bieżącym prowadzeniem przedsiębiorstwa (niedoczas);
• brak doświadczenia w prowadzeniu transformacji (zwłaszcza jeśli organizacja przez ostatnie lata nieustannie rosła);
• opór organizacji przed zmianą (obawy przed utratą korzyści);
• trudność w podjęciu niepopularnych decyzji (w tym optymalizacji zatrudnienia);
• nieumiejętność przełączenia się organizacji w tryb kryzysowy (niezdefiniowany, nigdy nie przećwiczony).